新职场生态下，如何打通女性公平晋升通道？

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<article><section data-type="rtext"><img data-alt="" src="//img.huanqiucdn.cn/dp/api/files/imageDir/7d1646b1b96769fca9dfde7d11dc7d43.jpg?imageView2/2/w/1260" />姜婷婷，九洲职达（北京）科技有限公司创始人、中国人民大学校友会人力资源分会副秘书长。●多重社会角色叠加，女性如何保证自己在职场中“不断档”？●居家办公模式兴起，企业依赖“天天见面”“面对面互动”来评价绩效，是否有违公平合理？●设立“女性未来领导者计划”，对企业人才发展有何深远影响？■ 中国妇女报全媒体记者 徐阳晨当前，职场环境正经历着时代变革，远程办公、人工智能、多元化与包容性（DEI）等议题成为焦点。女性在晋升至高层管理岗位时依然面临诸多挑战。围绕这些新趋势与老问题，中国妇女报全媒体记者邀请人力资源管理专家、九洲职达（北京）科技有限公司创始人姜婷婷共同探讨高层女性领导力稀缺的深层障碍。打破“性别特质=职场能力”的刻板印象记者：当前许多企业设立了DEI目标和项目，女性高管频出，但整体在企业高管职位中的比例仍然偏低。在您看来，当前阻碍女性迈向职场领导层的关键障碍是什么？
 <adv-loader __attr__inner="7004636" __attr__style="width: auto;position: relative;float: left;border: 1px solid #ebebeb; padding: 20px;overflow: hidden;margin: 10px 30px 40px 0;"></adv-loader>
 姜婷婷：无论性别，职场人的晋升存在“共同障碍”点。很多高管的升迁往往起始于自己的专业领域取得了不俗的成绩，但这种情况下，如果不能打破思维惯性，就容易陷入站在“本部门看问题”的局部视角。所以成功的高管首先要有经营思维，具备从局部向全局、向CEO视角转变的能力，善于利用自己的专长和与其他部门协作的优势，去管理全局视角和局部视角之间的张力；其次，很多新晋领导者容易产生路径依赖，要么习惯于当“救火队员”，只从问题出发进行规划，要么深陷管理学知识不能自拔，只能“以终为始”进行规划。成功的高管往往具备战略思维，看五年想三年做一年，眼前有计划，脚下有执行；另外，成功的高管还需要跳出“专业能力”局限，培育组织和文化管理能力。我认为，在综合能力为王的竞争环境下，“性别”不是关键问题，如果女性晋升能够突破以上三个障碍，反而可以充分发挥沟通、协调、共情上的优势以及较强的韧性和抗压性，在考虑问题时往往也会更加细致审慎，从而在男性领导者众多的职场生态中脱颖而出。记者：企业应该如何构建一个真正有效的公平晋升支持系统？您认为男性领导者在这个支持系统中应扮演怎样的角色？姜婷婷：企业要想构建真正有效的支持系统，第一,是要从意识上打破“性别特质=职场能力”的刻板印象，建立高管的任职资格体系、评价体系和发展体系。第二,是建立制度支持。除非某些特殊岗位确实需要男性，从招聘阶段，就要开放同等的应聘、晋升机会，关注候选人能力而非性别差异。第三，也是我最想强调的一点，女性从个体层面做好充分竞争。我观察到，很多企业之所以不太愿意选择女性候选者，是因为在一些职场关键时刻，一些员工会出现诸如“不愿意外派，或因生育等问题造成职场停滞”的现象，企业从投入产出比的角度，会选择更为专注于职场中的男性。因而除了企业采用更公平的机制，不刻意打压女性管理者之外，女性本身也要提前做好职业规划，并坚持自己的职业选择，做好家庭义务和职场角色的分配和安排。男性领导者应该从自身认知上打破性别刻板印象，围绕“能力”而非“性别”选择职场伙伴。他们应该看到并迅速找准女性在领导力方面的独特优势，做好识人、选人和用人。如果男性是牵头者，则应坚定执行企业制定的“性别中立”相关政策，无论在招聘、晋升、培训中，都应对女性候选人一视同仁。同样，男性更应该理解、尊重女性的生育责任承担，在不影响工作的前提下，提供切实的支持。只有多维度协同，才能逐步打破 “性别壁垒”，让职场真正实现“以能力为核心”的公平竞争。构建“价值可见性” 设计“价值传递策略”记者：居家办公模式的兴起为女性员工提供了平衡工作与生活的便利，但也可能影响其职场晋升。女性和企业应分别采取哪些策略，确保“存在感”降低的情况下，女性的贡献和潜力依然能被看见和认可？姜婷婷：首先企业需要将“存在感”和“价值感”解绑，天天见到≠有价值贡献，建立“以结果为核心的评价体系”。即便是难以量化的岗位，也要建立显性指标：比如，人力资源岗可纳入“招聘到岗率、新员工留存率、员工敬业度提升幅度”；行政岗可纳入“流程优化后的效率提升比例（比如报销周期缩短天数）、跨部门服务好评率”，让隐性贡献有数据可依。企业可以设计远程可见机制，创造“展示机会”。比如，在公司内部社群定期开展“每周成果分享会”；建立“内部案例库”，将员工的优秀实践整理成案例，标注贡献者姓名，让全员能直观看到其价值。居家办公虽然为女性创造了便利，但也需要对自己的角色进行清晰的划分，在上班时间段认真聚焦工作，定期提交结构化成果报告，将一些需要沟通、解决的复杂问题以及获得的反馈进行分类存档，留存关键贡献证据；主动构建“价值可见性”，积极设计“价值传递策略”，并通过“结构化方式”被管理层感知，不要依赖“被动等待发现”。同时，女性应该明确职业诉求，做好向上管理，向领导清晰表达自己的晋升意愿。比如，在绩效反馈/绩效谈话中表达：“我希望未来能承担更复杂的项目，您觉得我的能力还需要哪些提升？”既表达了对职业发展的重视，也让领导明确“需要为其提供成长机会”。记者：当今世界面临诸多复杂挑战，共情力、协作、韧性等传统上被归类为“女性化”的领导力特质正变得越发重要。这是否意味着我们正在迎来女性领导者的“黄金时代”？我们是否应该借此机会，重新审视什么是“理想领导者”的形象？姜婷婷：我认为谈及女性领导者的“黄金时代”为时尚早，但共情力、协作能力、韧性等传统上被视为“女性化”的领导力特质变得越发重要。例如，共情力能让领导者更好地理解员工的需求和感受，从而激发员工的积极性和创造力；协作能力有助于整合各方资源，共同应对复杂的挑战。麦肯锡2023年报告显示，女性领导的企业平均ROI（通过投资而应返回的价值）高出男性领导企业的21%，这体现了女性领导在商业领域的优势。数据显示，职场中女性领导者比例已从2015年的22%增长到2023年的34%。在一些传统男性主导的领域，如科技、汽车等，也有越来越多的女性走上领导岗位。关于“理想领导者”形象，也就是“真高管”的性别特质往往是模糊的，或者说是“雌雄同体”，既兼具传统男性和女性的优势特质。比如，成功的男性企业家身上往往具有善解人意、团队精神等女性特质，而成功的女性企业家也具有果断、敢于说不的男性特质。记者：业界认为，女性人才的培养、选拔、晋升是漫长的职场文化演变过程，企业应建立怎样的晋升文化，确保女性人才梯队的健康培养，以实现个人与组织共同价值最大化？姜婷婷：职场性别歧视是一个复杂而普遍存在的社会问题，为了更好地确保女性人才梯队的健康培养，确实需要企业建立机制来巩固和完善这一成果。我建议一是建立公平透明的晋升机制。企业应该围绕使命、愿景、价值观和战略目标构建能够支撑企业目标达成的能力体系和绩效管理体系，这些围绕目标所需要的能力，评估的是具体结果和价值，而并非性别，让所有员工清楚了解晋升所需的条件和流程，鼓励女性员工积极参与竞争，并为其提供平等的发展机会。二是提供针对性的职业发展和辅导。我看到很多企业发现女性领导者的优势后推出“女性未来领导者计划”，专为女性员工提供职业导师，同时设立“高潜力女性人才推荐机制”，确保女性员工能够公平地参与到晋升竞选中。甚至有一些企业会规定管理层中需要包含女性的百分比，以此激发对女性领导者成长的积极促进。三是在公平的制度设计下，推动灵活和包容性的工作政策。考虑到女性在家庭中往往承担更多照料责任，企业可适当推行弹性工作制、远程办公、灵活休假等政策，帮助女性更好地平衡工作与家庭。提供育儿支持，如企业内部托儿所、育儿补贴、延长产假陪产假等。我还看到一些企业设有“全职返岗计划”，帮助女性在产假结束后能够顺利回归本职工作。</section></article>

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